（一）項目名稱:盲陣/盲人方陣
（二）項目性質：場地項目（團隊合作）
（三）適用對象：適合所有參與培訓的團隊（夏天需要挑陰涼的地方）
（四）項目時間：40分鐘
（五）項目圖片：
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拓展培訓項目：盲人方陣培訓目標：?
相互理解與認真傾聽是有效溝通的前提；?
學習如何以開放的心態對待建議和實踐；
理解沖突產生的原因、過程和后果；
學習PDCA的工作流程，持續改進工作方法；
領導在團隊面對突發事件時的重要作用；
三、器材準備及場地準備：
1.長短不一的4—5根繩子（放在包內或器械箱內）
2.眼罩若干（數量：隊員人數+2套）
3.一塊空曠平整的場地
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拓展項目：盲人方陣項目布置：
（一）操作步驟：
1.清楚場地內石塊、雜物，觀察周圍有無過往車輛及環境安全；
2.把所有隊員帶到場地中間，先給他們戴上眼罩，同時告訴他們戴眼罩的方法，提醒他們“從現在開始任何人未經允許不得摘下眼罩或者偷看；
3.布置項目任務、規則、注意事項，宣布活動開始；
4.培訓師做安全監控和節點記錄；
5.項目結束時讓所有學員舉手示意確認完成；
6.讓學員把繩子原封不動的放在地下，踩在腳下，不要走形；
7.告訴學員摘下眼罩的步驟；
8.進入回顧分享階段；
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拓展項目：盲人方陣游戲規則
1.點題：這個項目名稱叫做“盲人方陣”，是一個團隊合作項目。
2.任務：在規定的時間內把我交給你們的繩子圍成一個面積最大的正方形，并且所有隊員盡可能均勻的分布在正方形的四條邊上。
3.項目規則：整個項目進行的過程中不得摘眼罩或偷看
4.注意事項：項目進行中培訓師會全程監控，如有危險我會隨時提醒大家
囑咐隊員：“請大家不要偷看,否則這個項目就失去意義了。”
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拓展項目：盲人方陣監控要點：
1.場地考察，避免風險，注意過往車輛，場地中的障礙物，墻角，路檐等可能發生危險的地方，如果有學員靠近要提示他們身邊的情況，注意安全；
2.眼罩的正確使用， 委婉巧妙地警告偷看的學員；
3.發繩子，把繩子輕輕地給一個不愛說話的人。（也可以一開始不要把所有的繩子都發放給學員，留下一根在手里備用，看學員的實際進度來定）；
4.項目結束前,要求隊長征得所有隊員的同意，培訓師才可同意學員把繩子放在地上，可用腳踩住，摘去眼罩；
5.提醒學員注意摘眼罩要慢：低頭,用手捂眼,摘眼罩,手逐漸留縫,慢慢睜開眼睛,手慢慢移開；
6.準備紙巾若干,天熱的時候,可以把紙巾放在眼罩的里面,防止眼睛出汗用。
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拓展項目：盲人方陣回顧資料
（一）回顧結構
第一階段：
1.讓學員自己給項目打分，培訓師對結果不與評價
2.讓所有參與項目的團隊成員在回顧場地坐好（可以圍成一個圓圈），并且讓所有的團隊成員按照一定的順序（比如逆時針順序來發言，注意控制每個發言伙伴的時間，鼓勵每個人都能談談對于這個項目的看法，有條件的話，把他們在發言過程中的要點記錄在白板上）
第二階段：
培訓師可以根據在項目進行的實際過程中（在項目進行過程中，培訓師用行為記錄法把一些關鍵學員的關鍵事件記錄下來），學員的一些行為或者結果，進行一些問題的提問，引發他們的思考：
你們認為你們成功（失敗）的最大原因是什么？
在這個項目中，每個人應該履行的角色如何？?
（前面兩個階段培訓師可以根據實際情況把回顧內容融合在一起進行）
第三階段：（10分鐘）
?培訓師根據前面回顧的實際情況，整體將一些管理學知識結合工作和生活，進行升華。
（二）回顧要點
1.PDCA
PDCA循環(PDCA Cycle)又稱戴明循環(Deming Cycle)
PDCA循環的概念最早是由美國質量管理專家戴明(W.E.Deming)于20世紀50年代初提出的，所以又稱為“戴明環”。它是全面質量管理所應遵循的科學程序。全面質量管理活動的全部過程，就是質量計劃的制訂和組織實現的過程，這個過程就是按照PDCA循環，不停頓地周而復始地運轉的。?
PDCA四個英文字母及其在PDCA循環中所代表的含義如下：?
P（Plan）--計劃，確定方針和目標，確定活動計劃；?
D（Do）--執行，實地去做，實現計劃中的內容；?
C（Check）--檢查，總結執行計劃的結果，注意效果，找出問題；?
A（Action）--行動，對總結檢查的結果進行處理，成功的經驗加以肯定并適當推廣、標準化；失敗的教訓加以總結，以免重現，未解決的問題放到下一個PDCA循環。?
PDCA循環實際上是有效進行任何一項工作的合乎邏輯的工作程序。在質量管理中，PDCA循環得到了廣泛的應用，并取得了很好的效果，因此有人稱PDCA循環是質量管理的基本方法。之所以將其稱之為PDCA循環，是因為這四個過程不是運行一次就完結，而是要周而復始地進行。一個循環完了，解決了一部分的問題，可能還有其它問題尚未解決，或者又出現了新的問題，再進行下一次循環。
PDCA循環的特點?
PDCA循環有如下三個特點：?
大環帶小環。如果把整個企業的工作作為一個大的PDCA循環，那么各個部門、小組還有各自小的PDCA循環，就像一個行星輪系一樣，大環帶動小環，一級帶一級，有機地構成一個運轉的體系。階梯式上升。PDCA循環不是在同一水平上循環，每循環一次，就解決一部分問題，取得一部分成果，工作就前進一步，水平就提高一步。到了下一次循環，又有了新的目標和內容，更上一層樓。下面圖2表示了這個階梯式上升的過程。
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科學管理方法的綜合應用。PDCA循環應用以QC七種工具為主的統計處理方法以及工業工程（IE）中工作研究的方法，作為進行工作和發現、解決問題的工具。PDCA循環的四個階段又可細分為八個步驟，每個步驟的具體內容和所用的方法如下表所述。
PDCA循環的步驟和方法?
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拓展項目：盲人方陣分享故事
1.如何進行有效的傾聽
許多管理者不愿傾聽，特別是不愿傾聽下屬的意見。實際上，管理問題在很大程度上就是溝通問題，80%的管理問題實際上就是由于溝通不暢所至。不會傾聽的管理者自然無法與下屬進行暢通地溝通，從而影響了管理的效果。?
傾聽，并不一定代表你對對方談話的認同，它僅表示對對方的尊重。每個人都有表達自己想法的權利。每個管理者都希望自己的講話能夠被下屬認真地傾聽，同樣，每位下屬也希望自己的聲音能夠被自己的上級傾聽。?
傾聽不是“聽見”，與“聽見”不同，它反映了管理者對下屬的態度。如果某個管理者認為自己聽見了，就是在傾聽，這是錯誤的，因為傾聽不僅僅用得是耳朵，更要去用心。?
要理解下屬想說什么 管理者在傾聽時首先要弄明白的是下屬到底想說些什么，是對公司的建議，對某人的意見，還是對待遇的不滿？?
由于每個人的性格不同，不同的員工在表達自己的觀點時采取的方式也不盡相同。比如，性格較內向的下屬，在表述一些敏感的問題時可能會更加隱晦。這需要管理者在平時多與下屬接觸，多了解下屬的動態，這些對正確理解下屬的意圖很有幫助。?
要站在對方的立場去傾聽?
下屬在談述自己的想法時，可能會有一些看法與公司的利益或管理者的觀點相違背。這時不要急于與下屬爭論，而應該認真地分析他的這些看法是如何得來的，是不是其他下屬也有類似的看法？為了更好地了解這些情況，管理者不妨設身處地的站在下屬的角度，為下屬著想，這樣做可能會發現一些自己以前沒有注意到的問題。?
要聽完后再發表意見?
在傾聽結束之前，不要輕易發表自己的意見。由于你可能還沒有完全理解下屬的談話，這種情況下妄下結論勢必會影響下屬的情緒，甚至會對你產生抱怨。管理者在發表自己的意見時，要非常的謹慎。特別是在涉及到一些敏感的事件時，尤其要保持冷靜，埋怨和牢騷決不能出自管理者之口。
2.分享古代聽的寫法
古代的聽：“聽”“十目一心，聽者為王”用心聽
現在的聽：“聽”用嘴去聽，還不斷的斤斤計較。
七、學員常見的表現：
1.學員在剛開始項目的時候，會覺得比較茫然。
2.有的團隊一開始就會陷入無休止的爭吵中，卻一直沒有一個頭緒做計劃。
3.沒有一個有效的領導來進行控制。
4.有些學員在一開始的時候就會陷入茫然，到項目結束的時候也仍然不知道應該如何有效地與團隊進行合作，只是默默地站在一邊，屬于執行者的角色。
5.有的時候，在項目進行到中后期時，你再發放一根繩子，學員會處于非常急躁的狀態，有些團隊會開始不斷地責備，有些團隊會立刻進入危機狀態，進行調整。
活動一開始，多數人都急于表達自己的觀點，導致場面非常混亂，沒有秩序。有的人積極發言, 有的人始終守口如瓶，有的人唱反調,有的人自顧自己經開始行動尋找繩子。
時間在無情的劃過，最后討論終于達成一致了, 決定把繩子交給一個人負責，其他人分頭找繩子,但有人根本不管團隊的決定, 我行我素。行動中,有些人完全違背了共同討論的決定,有些人不行動,有些人拼命地喊口令但還是感覺嗓門不夠大。
經常聽到的聲音是：“不對不對……”；“×××你往東去”，“哪是東邊啊，我蒙著眼那”……
結果：用了40分鐘,團隊成員只擺出一個不規則的多邊形, 人員安排還不均勻!
活動結束大家坐下來分享感受時，第一反映就是“口渴！”
“與我們在公司的實際情況相似, 任務本身往往不難,最難的是協調所有人的工作和努力, 如何防止內耗.”
“大家都想做好事情，但溝通真難啊”
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